Чему и как нужно учить сотрудников отдела продаж в период кризиса

Дрессировка -01

Системный кризис 2014/2015 года привел к снижению экономической активности на российском рынке, что привело к существенному уменьшению прибыли многих компаний, работающих в сфере продаж товаров и услуг. Надежды, что ситуация  нормализуется сама собой, оказались тщетными, а это значит, что нужно перестраивать свою работу в новых – более сложных условиях – или уходить с рынка. В этой ситуации особенно остро стоит проблема повышения компетенций  менеджеров по продажам, которая усугубляется дефицитом квалифицированных кадров в этом сегменте трудовых ресурсов.

Парадоксально, но собственно специалистов  в области продаж (то, что на Западе называется как «Sales manager»), не готовят  высшие и средне-специальные учебные заведения России, хотя потребность в таких специалистах  огромна [2].  Аналитики отмечают, что от 30 до 40% вакансий на рынке труда относится к специалистам по продажам разного уровня – от торговых представителей до руководителей отделов продаж крупных оптовых компаний. И это нормально, ибо в эпоху преобладания предложения над спросом именно специалисты по продажам, а не производственники определяют, будет ли успешным тот или иной бизнес [1,4]. Практически любой менеджер по персоналу торговой компании сталкивался с дефицитом кадров по данной позиции, и многие специалисты пришли к пониманию, что получить готового специалиста, владеющего спецификой продаж продукта конкретной компании практические невозможно. Более эффективным будет создание создания своего отдела продаж из менеджеров  смежных специальностей, не имеющих достаточного опыта в узкопрофессиональных продажах. Правда, данный путь также содержит в себе определенные риски, которые, впрочем, можно избежать, если использовать  определенные технологии подбора, обучения и мотивации торгового персонала [1,3].

Построение эффективного отдела продаж базируется на «трех китах»: профотборе, обучении и мотивации. Первый краеугольный камень данного процесса – это профессиональный отбор. Надо признаться, что менеджером по продажам высокого уровня, как и музыкантом или художником, может быть далеко не всякий человек. Соответственно на первом этапе из массы кандидатов следует отобрать тех. кто обладает определенными коммуникативными способностями, хорошей памятью, вниманием, а также мотивирован на  финансовый успех. Только таких людей имеет смысл обучать дальше.

Второй блок – обучение. Оно состоит из двух  функциональных модулей: узкопрофессионального обучения и обучения  психологическим основам продаж. По первому пункту можно облегчить себе задачу, подбирая кандидатов с соответствующим профильным образованием: так выпускники технических вузов специализируются по продаже техники, бывшие доктора могут успешно работать представителями фармкомпаний, а бывшие выпускники финансовых институтов продавать банковские продукты. Однако, корреляция между успешностью специалиста — автомеханика и менеджера по продажам автомобилей практически отсутствует, а то и становится отрицательной. Парадоксально, но слишком хорошее знание технических подробностей зачастую мешает продавцу добиваться высоких продаж — ведь он должен концентрироваться не на деталях конструкции, а на потребностях и эмоциях клиента – что требует совершенно иных компетенций, лежащих в плоскости  управления поведением людей. Поэтому на первичное образование кандидата на должность (в технической, финансовой области, или в сфере менеджмента, маркетинга, рекламы) нужно обязательно добавлять трехступенчатый цикл обучения технологиям продаж. Эти три ступени соответствуют ступеням профессионального мастерства работника и соответствуют уровням Стажера, Специалиста и Эксперта. При этом важно на каждом уровне дать кандидату необходимое, но не избыточное количество информации, с тем, чтобы  последняя являлась определенным мотивирующим фактором, повышающим лояльность работника к своей компании. Помимо этого обязательного базового внутрифирменного обучения желательно предусмотреть систему аттестации персонала, включающую в себя ежеквартальные зачеты и один ежегодный экзамен по технологии продаж. Только при такой, глубоко продуманной и регулярной системе обучения  компании могут выжить и процветать в период системного кризиса в экономике. Зато, пережив его, они выйдут на следующий неизбежный этап  подъема более мощными, захватив часть рынка тех организаций, которые не смогли  успешно выдержать  конкуренцию.

Литература:

1.Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов / К. Бакшт. – СПб: Питер. – 2007. -224 с.

2.Парабеллум А. Мрачковский Н. Выжми из бизнеса все! 200 способов повысить продажи и прибыль / А. Парабеллум, Н. Мрочковский. – Питер, 2011. – 88 с.

3.Щербатых Ю.В.  Психология предпринимательства и бизнеса / Ю.Щербатых. – СПб. – Питер. – 2008. – 304 с.

4.Щербатых Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента / Ю.Щербатых.- М.: Кнорус, 2011. – 248 с.

Ссылка на источник:

Щербатых Ю.В. Компетентностный подход в работе с персоналом коммерческих организаций: чему и как нужно учить сотрудников отдела продаж в период кризиса – Сборник статей восьмого кадрового форума Черноземья. – Воронеж, Издательство ВГУ. – С. 118-119.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *