В этой статье мы поговорим о стимулировании персонала, разберем теорию «кнута и пряника» и выясним, какой вид стимулирования наиболее эффективен.
Латинское выражение «stimulus» буквально переводится как «заостренная палка», которой подгоняли ленивое животное, таким образом, первоначально «стимулом» именовали способ (или орудие) принуждения, и лишь потом стали понимать более широко, причем чаще, как способ поощрения. Современные толковые словари русского языка трактуют «стимул» как «побудительную причину, заинтересованность в совершении чего-нибудь», таким образом, если вспомнить первоначальное значение слова stimulus, то окажется, что заостренная палка у ягодиц животного со временем превратилась в морковку у его морды.
На первый взгляд кому-то может показаться не очень этичным, проводить параллели между стимулированием персонала и дрессировкой животных. Однако, еще Платон заметил, что человек есть «разумное животное», а последующие исследования Фрейда, Доккинза и других ученых показали, что в нашем подсознании записано огромное количество древних инстинктивных программ, оказывающих огромное влияние на нашу жизнь.
Например, лень, с которой так трудно бороться, по своей сути всего лишь отражение более общей биологической программы экономии жизненных ресурсов, записанная в человеческом подсознании в далекую эпоху голода и лишений, когда организм должен был весьма скупо тратить свою энергию, расходуя ее только на достижение жизненно важных целей. Думаю, что читатель согласится со мной, что трудно лениться, убегая от злой собаки, флиртуя с красивой женщиной или добывая себе еду на голодный желудок, но, в то же время, очень трудно заставить себя убрать в квартире или вовремя сдать годовой отчет, ибо чистота, а уж тем более – финансовый отчет – не занесены в реестр «основных инстинктов», а.
А теперь следует внести поправки на человеческий фактор. Да, простую работу можно стимулировать и отрицательными стимулами («кнутом»), но чем сложней человеческая деятельность, чем больше она требует подключения интеллектуальных и творческих ресурсов человека, тем лучше «работают» позитивные методы стимулирования («пряники») по сравнению с негативными.
Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевывать друзей…» приводит пример самого высокооплачиваемого менеджера в мире (на тот период времени) – Чарлза Шваба. Он работал в сталелитейной компании, и получал более миллиона долларов в год, но вовсе не за то, что больше всех знал о производстве стали. Он был величайший мастер общаться с людьми, и так говорил о своем таланте: «Самым ценным моим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения. Ничто другое так сильно не бьет по честолюбию человека, как критика его начальников. Я никогда никого не критикую. Я верю в действенность поощрения человека на работе. Поэтому мне очень хочется хвалить людей, и я терпеть не могу их бранить. Если мне что-то нравится, то я чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу».
Заметим, что обычно руководитель, как правило, поступает «с точностью до наоборот»: если ему что-то не нравится, он чертыхается и критикует, а если нравится, то молчит. Другими словами, наиболее типичной является негативная обратная связь, в то время, как более полезна позитивная обратная связь. Например, старший продавец заметил, что его менее опытный коллега так увлекся расписыванием достоинств своего товара, что совершенно подавил потенциального клиента, и тот ушел без покупки. Как будет выглядеть в этом случае реакция по негативу? Старший продавец начнет строго выговаривать новичку: «Ты оттолкнул клиента, а все потому, что не умеешь работать! Ты слишком много говоришь, и совсем забыл, чему я учил тебя на инструктаже! Если так и дальше пойдет, ты не долго проработаешь в нашей фирме!». А как бы могла выглядеть обратная связь по позитиву? Старший менеджер спокойно объяснил бы своему подопечному, в какой момент продажи следует больше слушать, а в какой – говорить. Он обязательно похвалил бы старание молодого продавца, но отметил бы, что рассказывать о товаре нужно после выявления потребностей покупателя или при работе с возражениями, но не на первом этапе продаж.
По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно составлять примерно 3:1, то есть хвалить подчиненных следует в несколько раз чаще, чем ругать. На наших предприятиях, к сожалению, наблюдается обратное соотношение. При этом помните – если сотруднику уделяется не больше внимания, чем машине, которую он обслуживает, то он не чувствует морального стимула к работе. Но если с ним обращаются как с человеком, то и работать он будет как человек. Если вы своим дружеским отношением и вниманием к нему усилите его чувство собственного достоинства, он будет работать изо всех сил.
В общем, старайтесь найти баланс между доверием и требовательностью к персоналу. Именно об этом писал Майкл Армстронг, председатель совета директоров «АТ и Т корпорейшен», когда говорил своим работникам: «Я не жду от всех совершенства, так как по природе человек несовершенен. Но я ожидаю, что вы будете принимать на себя риск, исправлять свои ошибки и извлекать уроки из того и другого. Но если вы не делаете этого – судя по вашим результатам, – тогда мы вас заменим. В этом нет ничего личного. Я расстанусь с вами, даже если вы мой самый лучший друг».
