Понятие корпоративной культуры включает в себя целый ряд показателей:
– стиль руководства, которого придерживаются руководители любого звена;
– отношение сотрудников к своей организации и друг к другу;
– отношение персонала к себе (как временным наемным рабочим или как к единой семье) и т.д.
Специалисты определяют корпоративную культуру как «совокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому должны передаваться новым членам коллектива, в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».
Какую корпоративную культуру построит в своей организации ее руководитель– зависит от его личности, наклонностей и целей. Хуже, если он вообще ее не строит, а она хаотично и спонтанно формируется сама совсем не в том направлении, в каком бы он желал ее видеть.
Возьмем такое направление, как стиль работы. Есть организации, где приветствуется спокойный профессионализм, и есть фирмы, где для того, чтобы продвинутся наверх, нужно обязательно изображать кипучую деятельность на глазах у шефа и сослуживцев.
Есть организации, где руководство заботится о своем персонале, а коллектив любит и уважает своих лидеров, а есть и такие организации, где все держится на страхе и силе. Что лучше? Ответа на все времена и ситуации не существует. Глупо было бы требовать демократических порядков в армии, когда бы приказ командира о начале атаки выставлялся на голосование среди солдат (было и такое в Российской империи – в 1917 году), но заставить при помощи служебного распоряжения написать поэму или совершить открытие в текущем квартале тоже не получится.
И еще одна особенность корпоративной культуры: она может быть нацелена на достижение успеха или на избежание неудачи. В первом случае среди сотрудников будут преобладать новаторские идеи и стремление достичь новых рубежей или высоких прибылей, несмотря даже на возможный риск. Во втором случае сотрудники будут проявлять в делах чрезмерную осторожность и будут предпочитать скорее остаться при своих, нежели чем потерять то, что уже имеют. Оба типа корпоративной культуры не возникли на пустом месте, а были сформированы соответствующими реакциями руководства. Если лидер организации чаще наказывал за проступки, чем хвалил за достижения, то, тем самым, создал тенденцию бегства от неудач, а если стимулировал своих сотрудников к экспериментам и больше хвалил за успехи, чем наказывал за «проколы», то способствовал созданию корпоративной культуры, нацеленной на успех.
Иногда руководство компанией решает изменить приоритеты, а порой такая смена курса оказывается весьма полезной, как это произошло с «Мобил». Лусио Ното, председатель совета директоров этого нефтяного концерна признался: «Раньше у нас была культура, ориентированная только на успех. В результате корпорация редко рисковала. Мы не хотели ставить отдаленных задач, потому что определяли цели, которые можно достигнуть, а если терпели в этом неудачу, наступал конец света. Я не говорю, что мы поощряем неудачу, мы только хотим поддерживать оправданный риск. Для того, чтобы внедрить это в культуру корпорации, приходится нарушить твердое правило, согласно которому проштрафившихся ждет расстрельная команда. Чтобы корпорация работала эффективно, этого не должно быть».
Когда люди, относящиеся к принципиально разным корпоративным культурам, оказываются в одной организации, конфликт становится неизбежен. Психологи выделяют несколько видов корпоративных культур, плохо сочетающихся друг с другом. Например, можно выделить такие типы, как
– «культуру власти» (встречается в больших многоуровневых организациях с четкой иерархией, где функция контроля однозначно превалирует над функцией мотивации);
– «культуру равенства» (встречается в организациях дивизионального типа, где ценится самостоятельность и личная ответственность за результат),
– «культуру креативности» (характерна для творческих коллективов, например, рекламных кампаний);
– «культуру родства» (процветает в фирмах, которые начинались как семейное дело).
Когда в организацию с четкой иерархической структурой власти приходит сотрудник с ценностями культуры родства, или, наоборот, в рекламное агентство на должность главного бухгалтера приходит властный специалист, то конфликта культур не миновать.
